O que é bem estar criativo

No mundo corporativo o sentido que dou ao conceito de bem-estar criativo remete a idéias tais como comportamento inovador, capacidade de realização, originalidade, inspiração, plena realização pessoal e profissional, evolução, prazer, ousadia, talento, intuição, competência, excelência, imaginação criativa, dentre outros. Porém, o que de fato define este conceito é a idéia de TRANSFORMAÇÃO, no sentido de transmutar a realidade que nos cerca por meio do processo de conscientização que leva à ação deliberada.

O que dá início à ação inovadora que leva ao exercício do bem-estar criativo é a atitude mental que resulta do pensamento reflexivo. Mas o conceito também está associado à idéia de sucesso na medida em que é por meio das ações inovadoras que logramos alcançar nossos objetivos pessoais e profissionais.

A rotina e as exigências do dia-a-dia do mundo do trabalho conspiram contra o bem-estar criativo, pois costumamos estar ligados no piloto automático das ações mecanicamente orientadas. Nossa mente está programada para agir de um modo reativo. Assim, executamos mecanicamente tarefas que parecem ser cada vez mais urgentes. Ao agirmos dessa maneira realizamos tudo aquilo que consideramos importante, mas esquecemos o essencial, ou seja, o nosso bem-estar.

Temos o vício da personalidade autocentrada que tende a ver tudo através da lente da individualidade. O comportamento egóico, castrador e limitador da lucidez mental, conspira contra as ações verdadeiramente conscientes. A energia que gastamos para manter nossa auto-imagem é imensa, quando esta poderia estar sendo canalizada para o exercício do talento e da criatividade.

A principal tarefa do ser humano deve ser dar luz a si mesmo por meio do comportamento criativo e inovador, re-inventando a si mesmo a cada instante, ou seja, uma espécie de renascimento voluntário e consciente. Praticar o bem-estar criativo é tomar as rédeas de nossas próprias vidas visando a construção do nosso destino. É revelar todo o potencial que existe adormecido nas profundezas do ser.

Bem-estar criativo é acima de tudo uma atitude consciente, uma filosofia de vida, um jeito de estar no mundo.

José Diney Matos é consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas. É fundador e presidente do IBEHI – Instituto Brasileiro de Estudos Humanísticos Integrados

O que dizem as pesquisas nas empresas

 

1. Recentemente a empresa americana de pesquisas corporativas SIROTA CONSULTING, compilou dados de cerca de 4 milhões de pesquisas realizadas em todo o mundo nos últimos 30 anos, para aferir o que determina a satisfação pessoal para os executivos. O resultado revela que a maioria vê a satisfação pessoal associada aos seguintes eventos:

 

1. • quando obtêm justa remuneração pelo esforço e dedicação;
   • quando a empresa oferece um tratamento respeitoso;
   • quando a empresa incentiva e prepara o executivo para enfrentar desafios;
   • quando sentem orgulho do que fazem;
   • – quando sentem que fazem parte de um trabalho de equipe.

 

Ou seja, as pessoas estão o tempo todo preocupadas com a sua

satisfação mas transferem essa tarefa para as empresas onde

trabalham.

 

1. A Fundação Dom Cabral realizou pesquisa junto a 1052 executivos

das 500 maiores empresas do País. O resultado revela que 90%

dos entrevistados não está preocupado em melhorar os resultados da

empresa onde trabalha. E que 26% confessa que pretende mudar de

empresa ou de profissão quando surgir uma oportunidade. 70% afirma não estar satisfeitos com o que faz. Ou seja, as pessoas não se sentem compromissadas com os objetivos da empresa e não têm prazer com o trabalho.

 

 

1. Pesquisas do ISMA – International Stress Management Association

e da Clínica Med-Rio, feitas com milhares de executivos em todo o

País, revelam que mais de 50% das pessoas confessa ter baixa

qualidade de vida, com graves problemas de saúde que afetam o

desempenho profissional. 40% dizem que se alimenta mal, dorme

mal, fumam, são sedentários e fazem uso de estimulantes ou

relaxantes (drogas lícitas ou ilícitas) no dia-a-dia. Muitos dizem

ter problemas nas relações afetivas em virtude do estresse.

 

 

1. O Hospital Albert Einstein realizou levantamento junto a executivos

e constatou que cerca de 40% com idade entre 30 e 50 anos tem sérios problemas de deficiência no sistema coronariano, com riscos reais

para a saúde, o que afeta a qualidade de vida e compromete o desempenho profissional.

 

1. O IBEHI – Instituto Brasileiro de Estudos Humanísticos Integrados,

realizou levantamento junto ao departamento de RH de sessenta

empresas de médio e grande porte em todo o País, visando saber

se os dados das pesquisas mencionadas acima são verdadeiros.

Os diagnósticos foram confirmados e as empresas demonstraram

grande preocupação com essa realidade. Muitas delas confessam

não saber o que fazer, pois a dificuldade em lidar com esse assunto

é muito grande.

 

CONCLUSÃO: Existe hoje um grande fosso entre aquilo que as pessoas

esperam da empresa onde trabalham e a realidade

no dia-a-dia. De um lado a empresa espera que cada um

cumpra o dever de trabalhar com afinco e dedicação para

que as metas sejam atingidas. Mas de outro, ignora que

têm um preço a pagar e que talvez ele seja muito alto.

O aumento dos custos com problemas de saúde dos

funcionários hoje é uma realidade que não pode ser

desprezada.

As pessoas querem vencer na vida e desejam atingir o

topo da carreira. Porém, o preço ( saúde) também costuma

ser bem alto. O que fazer então?

Creio que a questão do desempenho, da competência, do

talento e do sucesso, precisa ser vista do ponto de vista

da valorização do capital humano. Ou seja, a empresa

precisa entender que são as pessoas que contribuem para

os resultados. E isso é fruto da soma das capacidades

individuais dos colaboradores. Se eles não estão

satisfeitos e não se sentem felizes com o que fazem, a

performance fica comprometida e os resultados serão

medíocres.

Quanto às pessoas, ests precisam entender que devem

investir em qualidade de vida a partir de uma mudança de

atitude visando a adoção de uma nova filosofia de vida

que privilegie a satisfação “de dentro para fora”. O que elas

devem buscar é o alcance da satisfação pessoal que

resulta de uma atitude consciente frente os desafios da

carreira e da vida pessoal. Assim, investir em si mesmo é

investir na carreira e vice-versa. Ou seja, antes de pensar

em sucesso profissional, devem pensar se a sua carreira

tem algum propósito e se este propósito produz bem-estar.

Portanto, empresas e colaboradores têm um dever de casa

a fazer, pois o que está em jogo é a sobrevivência de ambos.

 

 

 

José Diney Matos é escritor, conferencista e consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas. É fundador e presidente do IBEHI – Instituto Brasileiro de Estudos Humanísticos Integrados.

Riqueza não é o mesmo que bem-estar

O economista britânico Adam Smith baseou sua teoria econômica no fenômeno da industrialização ocorrida na Inglaterra no século XVIII. A revolução industrial inglesa levou Smith a definir o conceito de riqueza como o resultado do esforço para a produtividade. Ou seja, quanto mais o homem e a máquina pudessem produzir mais riqueza se obteria.

Nos dias de hoje essa máxima não faz o menor sentido, pois a riqueza no mundo contemporâneo resulta da capacidade de gerar inovação por meio da criatividade e do acúmulo de conhecimentos. A tecnologia passou a ser a chave para a produtividade, cabendo ao homem usar seus talentos para criar e inovar.

Por quase duzentos anos, o capitalismo industrial bebeu nas águas do iluminismo filosófico que pregava a crença de que a ciência e a tecnologia pudessem suprir o homem em todas as suas necessidades. Ou seja, quanto mais acumulássemos riqueza mais estaríamos satisfazendo nosso desejo de ser feliz e produzir bem-estar. Então, as empresas se transformaram no locus da produtividade, onde a máquina era mais importante do que o homem. O fator humano simplesmente era ignorado. Essa desumanização nas relações de produção forjou o modelo de felicidade ocidental que ainda perdura nos dias de hoje. Acumulamos riqueza para consumir e ostentar e esquecemos a nossa verdadeira condição. O tempo passou e o que vemos hoje é que esse modelo de acúmulo de riqueza não realizou o sonho iluminista de bem-estar. Na era da informação, do conhecimento e do saber, o fator humano é o grande responsável pela formação da riqueza. O economista holandês Arie de Geus, em seu livro The Living Company, mostra que as empresas são organismos vivos onde as relações humanas têm importância fundamental e a máquina deve estar a serviço dessa lógica humanística. Assim, a riqueza resulta muito mais do fator humano do que da capacidade mecânica de gerar produtos, até porque a qualidade passou a ser vital para atender as exigências do mercado e o cliente passou a ser o deus da economia globalizada.

A noção de riqueza no século XXI resulta necessariamente da capacidade humana de gerar inovação em processos e produtos e da gestão eficiente do capital intelectual. Mas essa inovação precisa estar alinhada com a capacidade do próprio homem de forjar um modelo de prosperidade que leve em conta o bem-estar comum, aquele que resulta da igualdade de oportunidades e da distribuição mais justa dos resultados do acúmulo de riqueza.

Na prática isso significa substituir a falida crença iluminista por um humanismo responsável e lúcido, sem romantismos, mas eivado de senso de eqüidade e justiça social.

 

José Diney Matos é consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas.

O que é inovação

Afinal o que é inovação? Inovar é introduzir novidade, fazer algo como não era feito antes. Portanto, o termo está ligado à idéia de criação. Ou seja, inovar é usar o talento criativo para produzir algo novo. Mas inovação também é sinônimo de transformação na medida em que a criação pode ocorrer a partir de algo que já existe.

Nas últimas três décadas o tema inovação vem sendo discutido de forma intensa. O problema é que a visão que temos do termo quase sempre fica restrita à área de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Trata-se de um vício que importamos dos norte-americanos. Até quando esse equívoco vai perdurar? Por que insistimos em pensar a inovação como meio para aperfeiçoar processos e produtos dissociando-a do desenvolvimento humano? Afinal quem cria e desenvolve tecnologia senão o homem?

Quando em meados da década de 1940, o economista austríaco Joseph Schumpeter usou o termo “destruição criadora” para descrever o processo que leva as empresas a buscarem constantemente a mudança que traz a transformação em processos e produtos, muita gente ficou sem entender o que ele queria dizer. Nos últimos 50 anos o avanço tecnológico confirmou a tese do economista, pois é essa mudança que determina a velocidade das transformações e suscita a inovação técnica. Porém, o avanço tecnológico precisa e deve ser acompanhado pelo desenvolvimento das potencialidades humanas, conforme os novos gurus da gestão de pessoas vêm demonstrando.

Sabemos que a criatividade é um instrumento a serviço da potencialização do desempenho pessoal e profissional. Práticas verdadeiramente inovadoras têm início quando temos consciência da necessidade de explorar todo o nosso potencial criador. Portanto, quando as empresas investem no bem-estar das pessoas, estão promovendo a liberação do potencial criador que se encontra adormecido ou bloqueado. Essa é uma forma de inovação que traz resultados concretos em termos de produtividade e lucro.

Segundo dados do Banco Mundial divulgados recentemente, a economia brasileira é uma das dez mais promissoras do mundo, mas o Brasil ocupa um modesto 51º lugar no ranking da competitividade. Esse é um paradoxo que precisa ser resolvido. Segundo o IBGE, em sua pesquisa industrial de inovação tecnológica (Pintec), houve uma queda nos índices de inovação das empresas consideradas inovadoras, que era de 56,8% entre 1998 e 2000, e passou a ser de 48% entre 2001 e 2003. O paradoxo fica ainda mais evidente quando nos deparamos com os dados da pesquisa econômica do IPEA que demonstra que as empresas que investem em inovação obtêm 2,7 vezes mais em termos de resultados globais, e 7,4 vezes mais em produtividade. A mesma pesquisa mostra que essas empresas conseguem praticar preços que agregam valor aos produtos por meio da inovação. Milagre? Não, competência associada a uma visão estratégica de investir na criatividade dos colaboradores.

No atual governo a Lei de Inovação foi aprovada e comemorada como uma conquista. Porém quando examinamos seus benefícios verificamos que o impacto nas empresas é modesto. Por outro lado, a Medida Provisória nº 252 de 2005 (“MP do Bem”) visava oferecer apoio governamental às iniciativas de caráter inovador nas empresas. Trata-se de uma atitude que merece aplausos, mas que está longe de significar uma virada de mesa em direção a uma autêntica decisão inovadora, pois os gargalos que impedem à explosão da criatividade e da inovação permanecem intactos. Os possíveis bons resultados da MP 252 advêm de benefícios fiscais, cujo impacto na realidade das empresas é tímido e até mesmo questionável, porque não contempla o desenvolvimento do potencial criativo das pessoas. Por outro lado, não há uma linha sequer na nova lei sobre estímulos a políticas de aperfeiçoamento profissional. Os agentes geradores de inovação ( as pessoas) simplesmente são ignorados como se fossem meros apêndices no uso de incentivos fiscais para o desenvolvimento de tecnologias mais avançadas. Ou seja, os possíveis benefícios da nova lei ficam restritos à criação de programas de inovação tecnológica que geram medidas cosméticas e podem comprometer o resultado pretendido. De boas intenções o inferno está cheio, diz o dito popular.

A inovação precisa ser vista sob o prisma do desenvolvimento das capacidades humanas visando transformar criatividade em criação. De nada adianta criar mecanismos de apoio financeiro e técnico, se nada se faz para garantir o desenvolvimento dos talentos individuais. As políticas de incentivo à inovação devem contemplar ações que permitam uma melhor gestão do capital intelectual nas empresas.

Talento e criatividade não ocorrem por acaso. Por mais que haja incentivo financeiro e suporte técnico é no capital intelectual que está a chave para a inovação que produz transformação e riqueza. Se isso não é considerado o resultado dos esforços sempre será parcial.

O conceito de “destruição criadora”, utilizado por Schumpeter, pode e deve ser aplicado também à gestão de pessoas. Um país que pretende ser soberano e auto-suficiente não pode abrir mão dessa decisão estratégica. Investir em inovação tecnológica é uma decisão acertada, mas com a devida contrapartida no desenvolvimento humano. Sem isso é impossível acabar com o abismo que separa as boas intenções dos resultados concretos.

 

 

José Diney Matos é consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas. É autor do livro Bem-Estar Criativo para o Sucesso, da editora Saraiva.

Chefiar não é o mesmo que liderar

Muito se tem discutido sobre as qualidades e habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas. Outros afirmam que o líder já nasce pronto e que é uma espécie de ser predestinado ao sucesso. Não importa qual a visão que cada um de nós tenha acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. Mas as organizações também precisam de líderes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negócios.

Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não podemos perder de vista que a relação chefe X subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos dentro das organizações. O curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba por produzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.

Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados. Ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada por um líder carismático. As relações de trabalho pressupõem competição, onde o mais bem preparado se destaca, enquanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a relação chefe-subordinado possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe é um líder, e que nem sempre o líder sabe chefiar.

O que costuma diferenciar o chefe do líder, é que o primeiro baseia suas ações no sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária dos negócios. Assim, sempre cobra seus subordinados por isso. O líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento, em valores, princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para alcançar objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia, incentiva e orienta. Vemos então que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o diferencial de sucesso nos dias de hoje.

No dia-a-dia das organizações é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefes e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas quase sempre “esquece” de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem. É justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre?

A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a idéia de que as pessoas devem ser valorizadas em função da função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens e privilégios e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age, são as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.

Portanto, caro leitor, da próxima vez que o seu chefe lhe parecer ineficiente e egoísta, lembre-se de que talvez ele não seja um líder, mas tanto quanto você, luta no dia-a-dia para assegurar um lugar ao sol. Amanhã talvez você esteja desempenhando a mesma função que ele ocupa hoje. Será que quando isso acontecer você vai se lembrar desse artigo e procurar ser um verdadeiro líder?

A importância das mudanças organizacionais

A idéia que costumamos ter sobre o tema mudanças organizacionais normalmente é deturpada, pois o assunto provoca a sensação de insegurança quanto ao futuro.  Quando pensamos em mudanças logo vem à mente a idéia de risco. E aí surge a pergunta inevitável: por que mudar se tudo está funcionando relativamente bem? Porém, esquecemos que o mundo empresarial pressupõe uma postura aberta a constantes transformações tecnológicas e mercadológicas, o que obriga as organizações a reverem suas estratégias de tempos em tempos. Não se trata de simples escolha, mas de necessidades  prementes. Portanto, não há porque resistir, pois o que está em jogo nesse processo de mudança é a sobrevivência das empresas e de seus colaboradores.
As organizações não mudam porque querem, mas porque precisam. A decisão de mudar quase sempre resulta da constatação de que existe uma forma melhor de fazer algo. A edição de dezembro de 2006 da revista Exame traz matéria de capa intitulada “A segunda abertura da economia brasileira”, onde mostra que o Brasil e as empresas brasileiras precisam se adaptar à nova realidade da economia mundial, sob pena de ficarmos mais uma vez à margem do crescimento econômico tão necessário ao País. Mas para isso, o governo e as empresas precisam rever suas estratégias no que se refere a rotinas e processos que afetam sua eficiência e desempenho. Trata-se de uma decisão que requer coragem para implementar mudanças que assegurem a gestão inteligente dos negócios em um mercado fortemente marcado pela instabilidade e a incerteza.
É claro que as pessoas ficam ansiosas e inseguras porque temem que as mudanças possam representar algum tipo de perda. Mas se por um lado há perdas, por outro há novas oportunidades. Essa é a lei inexorável do mercado. A maioria resiste às mudanças porque crê que elas trarão o desemprego. Por mais legítimo que seja o receio das pessoas, elas precisam compreender que o risco maior reside na não-mudança, porque o mercado não perdoa quem não faz o dever de casa. O avanço tecnológico tem como pano de fundo a crença na inovação. E  não se produz inovação sem mudanças organizacionais. Portanto, é preciso entender que estamos diante de um fato consumado. Ou mudamos ou sucumbimos.
As mudanças organizacionais pressupõem dez passos essenciais:

1. conceber um planejamento estratégico que seja capaz de alinhar metas e objetivos da organização à política de gestão de pessoas visando garantir produtividade;
2. buscar novas tecnologias em processos e produtos que assegurem  competitividade no mercado doméstico e internacional;
3. praticar uma política de justo reconhecimento pelo esforço da equipe para alcançar metas e garantir resultados;
4. praticar o pensamento sistêmico como meio para integrar todas as áreas estratégicas;
5. privilegiar a educação continuada com cursos e treinamentos voltados ao bem-estar dos colaboradores e ao aperfeiçoamento profissional, em um ambiente de trabalho sadio e produtivo;
6. promover o networking interno e externo objetivando a reciclagem e a atualização;
7. praticar empowerment como meio para descentralizar decisões de rotina, liberando os líderes para a implementação de decisões estratégicas;
8. garantir ambiente de trabalho propício ao uso inteligente dos talentos e a prática da criatividade inovadora;
9. estimular a prática do autoconhecimento como ferramenta para a auto-realização que leva ao aumento do desempenho;
10. conscientizar os colaboradores para a evidência de que não há sucesso nos negócios sem a plena satisfação do cliente.

Os países emergentes que fizeram o dever de casa apresentam taxas de crescimento superiores às nossas, em virtude da adoção de políticas de incentivo ao uso inteligente dos talentos, da inovação e da criatividade. Países como Chile, Coréia, China, Singapura e Índia, têm realizado grande esforço em educação e desenvolvimento científico-tecnológico. O resultado desse esforço é que o crescimento do PIB desses países tem sido bem maior do que o nosso. Além disso, as empresas nesses países tiveram que rever suas estratégias de gestão dos negócios, investindo pesadamente em novos processos e produtos.
Não se trata de receita de bolo, mas de decisões que asseguram mudanças que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso na briga por um lugar ao sol. Não há o que temer, pois também somos competentes para realizar essa tarefa. Por outro lado, as organizações precisam usar o poder da comunicação para transmitir aos colaboradores uma idéia mais precisa do que seja a aplicação de estratégias de mudanças organizacionais para a sobrevivência dos negócios. As mudanças estratégicas são um instrumento fundamental para repensar a empresa como um todo, objetivando alcançar maior  produtividade, eficiência e  competitividade. Quando implementadas, essas mudanças propiciam o sucesso nos negócios e mais lucro. Além disso, asseguram o bem-estar (criativo) dos colaboradores. Para o País é uma questão de decisão de governo. Para as empresas uma questão de sobrevivência. Nesse sentido, mudar é abrir o horizonte para novas oportunidades. Sem medo de ser feliz.

José Diney é consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas.

É difícil tomar decisões estratégicas?

O diagnóstico da realidade do mundo dos negócios aponta para um quadro ameaçador. A alta competitividade, a pressão por resultados e a inevitável redução de custos geram estresse, insegurança e medo. Vivemos uma rotina diária desgastante face os desafios que temos que enfrentar. Por outro lado, todos nós sofremos de  síndrome do excesso de informações. Ouvimos o que o mundo tem a nos dizer, mas nem sempre ele está disposto a nos ouvir, o que provoca solidão e angústia. Esse é o preço da modernidade.
Recentes pesquisas realizadas por entidades como o Hospital Albert Einstein, ISMA – International Stress Management Association, Clínica Med-Rio e IBEHI – Instituto Brasileiro de Estudos Humanísticos Integrados, expõem uma realidade preocupante. Milhares de executivos de grandes e médias companhias em todo o país experimentam baixa qualidade de vida e confessam que isso traz imenso desgaste psicológico, com sérias conseqüências para a saúde física, mental e espiritual, o que acaba por dificultar o processo de tomada de decisões conscientes.
Os responsáveis pela tomada de decisões estratégicas nas organizações costumam optar pelo consenso. Ou seja, a maioria segue o caminho menos difícil e menos desgastante, aquele que oferece menor risco. Nada de errado nisso, desde que não signifique abrir mão do exercício do talento criativo, ferramenta fundamental para o sucesso da empresa e a ascensão na carreira profissional. Decisões estratégicas resultam do uso inteligente de informações qualificadas, visando agregar valor ao negócio por meio da criatividade e da inovação. Mas isso só é possível quando o executivo desenvolve habilidades necessárias ao exercício de suas tarefas cotidianas.
O mais importante é estar consciente do uso estratégico do talento, visando transformar criatividade em criação. Sem isso continuamos vítimas das decisões mecânicas e pouco inovadoras. As decisões consensuais e burocráticas podem até mesmo trazer resultados no curto prazo, mas não garantem mudanças significativas para a sobrevivência do negócio ao longo do tempo. Ou seja, não dá para ser estratégico quando se opta pelo caminho da mesmice.
Temos o costume de julgar, por isso somos vítimas de uma  percepção superficial do mundo. Olhamos e julgamos baseados em valores e hábitos, como se as ocorrências dependessem do nosso modo de ser e pensar. Essa prepotência, muitas vezes ingênua, nos induz à falsa percepção, o que fatalmente produz distorções e erros de avaliação. Para que possamos decidir sobre algo com um mínimo de segurança, precisamos equilibrar o pensamento racional com a sutileza dos instintos, associando lógica e sensibilidade. Trata-se de uma opção que leva ao equilíbrio que gera pensamentos lúcidos e idéias criativas. É o que costumamos chamar de autoconhecimento. O processo de autoconhecimento permite que o profissional experimente mais confiança, criatividade e ousadia, elementos primordiais nos dias de hoje.  O cuidado com a saúde traz equilíbrio e ajuda a liberar o potencial energético bloqueado, permitindo o uso das potencialidades adormecidas. O equilíbrio mental, emocional e espiritual traz a tranqüilidade necessária ao processo de tomada de decisões na vida pessoal e profissional.
Tudo isso é mais do que estratégico, pois se traduz em qualidade de vida. O resto vem naturalmente.

José Diney Matos é consultor em gestão de negócios e gestão de carreiras, fundador e presidente do IBEHI – Instituto Brasileiro de Estudos Humanísticos Integrados, entidade associada ao American Creativity Association. Autor dos livros Bem-Estar Criativo Para o Sucesso e Artimanhas do Ego.

Profissão e Vida Pessoal

Não se pode mais falar em carreira profissional. O que  importa hoje é a COMPETÊNCIA e o DESEMPENHO para realizar tarefas e vencer desafios num ambiente marcado pela constante transformação.

COMPETÊNCIA:

• é a capacidade de dar solução a problemas inéditos e planejar estrategicamente;
• é saber fazer as perguntas certas, usando o talento,    a curiosidade e a criatividade;
• é associar a experiência ao potencial realizador;
• é conhecer a si mesmo para conhecer o outro;
• é saber lidar com a adversidade e a diversidade por meio da leitura crítica das ocorrências.

DESEMPENHO:

• é o uso inteligente e criativo de nossas potencialidades;
• é agir sem ter medo de errar.

PROFISSÃO:

• profissional à moda antiga > não mistura a vida pessoal com a profissão
• profissional consciente > vida pessoal e atividade profissional são eventos simultâneos que se completam mutuamente

VIVER É: fazer, fazer, fazer, errar, fazer, errar, fazer, fazer …

Reflexão: A realidade não existe por si mesma. O que existe é o que percebemos a partir da nossa visão do mundo. Portanto, a realidade é o que somos e pensamos.

JOSÉ DINEY MATOS é consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas.

O que é talento?

Quando ouvimos ou utilizamos a palavra talento logo vem à mente algo subjetivo, mas que possui um conteúdo positivo e serve para designar o que existe de melhor em cada um de nós. O dicionário Aurélio define talento como uma aptidão natural, algo como uma inteligência excepcional.  Mas também o define como uma habilidade que pode ser adquirida.
Na antiguidade grega e romana talento era o nome dado a uma moeda de troca e medida de peso. O filósofo Anacreonte foi presenteado pelo governante da época com cinco talentos, como forma de reconhecimento por seus conselhos filosóficos. A partir desse episódio, talento tornou-se uma importante moeda de troca, que logo depois também passou a ser utilizada pelos romanos. O talento era cunhado em metal, tal  e qual qualquer outra moeda.
Segundo a Bíblia, no Evangelho de Mateus, Cristo certa vez distribuiu um pouco dessa moeda entre três dos seus discípulos, orientando-os para que fizessem bom uso delas. Dois deles usaram-na para fazer trocas e realizar negócios, e assim a multiplicaram. O terceiro, temendo perder a moeda dada por Cristo, preferiu guardá-la. Mas Cristo criticou essa atitude egoísta, pois o talento havia sido criado para ser usado para promover o bem-estar de todos e deveria ser utilizada com sabedoria.
Com o tempo a moeda talento foi sendo substituída por outras, da mesma forma que o padrão ouro da economia mundial foi trocado pelo papel moeda. Entretanto, se por um lado ela perdeu sua importância enquanto moeda de troca, de outro, o tempo se incumbiu de perpetuar seu valor intrínseco, pois seu status perdura até os dias atuais, tendo adquirido um valor simbólico cada vez  maior. Nos dias de hoje talento é sinônimo de aptidão e competência e é importante tanto para pessoas quanto para as empresas. Ambos precisam saber utilizá-lo (conforme queria Jesus Cristo) para promover riqueza e bem-estar que beneficiam a todos.
Em nossa era do conhecimento, talento passou a significar o acúmulo de aptidões naturais e adquiridas. O ser humano produtivo precisa do concurso do talento para o desempenho de suas funções e a realização de seus projetos de vida. O talento tanto pode ser inato quanto adquirido por meio do estudo e do desenvolvimento de habilidades específicas. Mas é preciso não confundir talento com vocação. Talento é uma aptidão que precisa ser despertada. Vocação, termo que vem do Latim vocatione, significa chamado à execução de competências visando o desempenho. Ser talentoso é saber usar a vocação e a habilidade com determinação, disciplina e criatividade, visando o desempenho que faz a diferença em um ambiente caracterizado pela competitividade.
Algumas pessoas tendem a ver o talento como algo ligado ao destino individual de cada ser, uma certa pré-disposição genética. O filósofo Immanuel Kant (1724-1804) acreditava tratar-se de algo inato, uma espécie de privilégio ou superioridade do poder cognoscitivo, ou faculdade de saber, uma habilidade que não provém do ensino  mas da aptidão natural do sujeito. Sabemos hoje  que Kant estava errado, pois muitas vezes o talento se deve mais à capacidade de buscar a excelência do que do uso de habilidades naturais. E o mercado está aí mesmo para comprovar isso.
Se o talento expressa o que há de melhor em cada um de nós, ao  exercitá-lo precisamos antes conhecer muito bem o que somos e como somos. Era isso o que os filósofos gregos queriam dizer quando conclamavam seus pares ao exercício do autoconhecimento (“conhece-te a ti mesmo”).
Cada ser humano é único e possui talentos para a expressão de seu potencial criativo no mundo. Entretanto, existe um talento essencial que difere de todos os outros. É aquele que é capaz de oferecer respostas às perguntas fundamentais acerca da nossa própria existência, silenciando os nossos porquês mais imediatos. É o talento que transcende o dia-a-dia dos conflitos e da luta pela sobrevivência e que abre caminhos para as nossas conexões universais. Nem sempre é possível despertar esse talento essencial em virtude da dificuldade que temos de estabelecer contato com a nossa própria essência interior. Então precisamos do auxílio de técnicas que permitam o desbloqueio dos canais sutis que nos levam às profundezas do ser. Ou seja, o autoconhecimento.
A busca pelo despertar do talento essencial não significa deixar de lado todos os outros talentos que possuímos. Muito pelo contrário, quanto mais usamos nossos talentos inatos e adquiridos, mais perto estaremos de estabelecer contato com nosso talento essencial.
A realização pessoal deve ser entendida como um conjunto de conquistas que abrangem os aspectos da vida familiar, afetiva, profissional e social, visando estabelecer as conexões que geram o bem-estar do corpo, da mente e do espírito. Para isso, precisamos despertar e usar nossos talentos de modo inteligente e criativo.
As histórias de sucesso pessoal e profissional apresentam enredos e roteiros muito parecidos, onde os protagonistas invariavelmente identificam habilidades especiais e canalizam talentos para a realização de um objetivo. Talento + dedicação + comunicação eficiente = criatividade e criação. Essa parece ser a equação que nos leva ao sucesso pessoal e profissional.

José Diney Matos é consultor especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas. É autor do livro Bem-Estar Criativo para o Sucesso.

Sucesso e conflito no mundo do trabalho

O que determina o sucesso? A obtenção do sucesso depende do uso inteligente dos talentos, boa formação profissional, esforço individual, dedicação e foco em resultados. Além disso, o sucesso também resulta do modo como lidamos com os eventos no dia-a-dia e como construímos nossa rede de relacionamentos pessoais e profissionais.

As pessoas costumam se agrupar em função de algum interesse comum, ou em razão da coincidência de valores e maneira de pensar. Entretanto, mesmo quando ocorre essa identidade não há como evitar conflitos, pela simples razão de que a competição está no cerne da condição humana, notadamente em uma sociedade onde a diferenciação entre as pessoas é naturalmente cultivada e estimulada.

O modo como costumamos lidar com o conflito determina a forma como nos comportamos. Para algumas pessoas o conflito chega a ser um estímulo ao cumprimento de metas que podem levar ao sucesso. Mas para outras, o conflito representa uma barreira quase intransponível que produz frustração e angústia.

O caminho do sucesso está repleto de conflitos e divergências, coisas que costumam insuflar os egos e provocar incompreensões de todo tipo. As divergências e os conflitos não são um mal em si. O importante é saber lidar com a diversidade e as adversidades usando o bem senso para administrar melhor os conflitos. É aí que entra o autoconhecimento como forma de promover o equilíbrio entre aquilo que desejamos para nós e a realidade que permeia nossa rotina diária.

Quando lidamos com o conflito de modo consciente, somos capazes de transmutá-lo em estímulo e sabedoria. Entretanto, quando o usamos para tirar vantagens pessoais em detrimento do outro, destruímos nossa capacidade de trabalhar em equipe, qualidade vital nos dias de hoje. A solução de conflitos no ambiente de trabalho passa pela compreensão de que as pessoas vêm de realidades distintas e de processos educacionais específicos. Além, é claro, dos aspectos emocionais, culturais e psicológicos que compõem a personalidade de cada um de nós. Afinal, cada ser é único e precisa ser respeitado como tal.

Chamo a atenção do leitor para a importância do aspecto cultural das relações de trabalho. O INSEAD, instituto suíço especializado na formação de executivos, publicou recente pesquisa que demonstra como a questão cultural influencia a forma como as pessoas lidam com o conflito. Entre 2002 e 2004, o pesquisador André Laurent entrevistou cerca de 2500 executivos na Europa e nos Estados Unidos, concluindo que apenas 6% dos executivos americanos consideram o conflito como um problema a ser superado. Ou seja, há certa homogeneização no comportamento beligerante dentro das empresas americanas e o conflito é visto como coisa natural. Na Suécia o percentual cai para 4%, mas aumenta para 13% no Reino Unido e 16% na Alemanha.

Curiosamente, no Brasil o quadro é absolutamente diferente. Segundo a Fundação Dom Cabral, instituição brasileira que atua em consultoria empresarial de alto nível, o índice de preocupação dos executivos com o conflito no ambiente de trabalho chega a 50%, o que demonstra que a nossa cultura empresarial “privilegia” as situações conflitantes no dia-a-dia das relações profissionais. Esse quadro confirma os resultados da pesquisa feita pela empresa de consultoria em carreiras HLCA Human Learning, com cerca de dez mil profissionais entre 18 e 60 anos de idade em todo o país, que demonstra que 90% não conseguem identificar em si mesmos quais são os seus verdadeiros talentos, 78% não estão satisfeitos com o trabalho e 60% não aplicam seu potencial criativo na função que exercem.

Esses dados refletem a diferença entre culturas empresariais de outros países e a realidade do mundo dos negócios no Brasil. Creio que isso serve de alerta, pois nem sempre o que vale lá fora se aplica à nossa realidade tupiniquim. Porém, existem coincidências que precisam ser levadas em conta. Os modismos que surgem a todo instante na área de gestão de negócios e gestão de pessoas, precisam ser considerados à luz de uma leitura crítica, para não confundirmos alhos com bugalhos. A existência de conflitos nas relações profissionais é algo absolutamente normal, porém precisamos estar atentos às suas verdadeiras causas. A experiência demonstra que na maioria das vezes esses conflitos resultam de disputas entre egos exacerbados, e não de disputas saudáveis entre competências.

Quando o sucesso é obtido por meio de lutas de vida ou morte entre oponentes sedentos de prestígio e poder, ele se transforma em conquistas efêmeras que não se sustentam no tempo. Entretanto, quando obtido por meio de disputas entre competências, resulta em conquistas perenes que se renovam e se recriam constantemente.O profissional consciente sabe disso. E se não sabe precisa dar início ao processo de autoconhecimento que o fará refletir sobre essa verdade. Sucesso e conflito são faces de uma mesma moeda. A moeda das trocas profissionais que tanto podem ser destrutivas quanto construtivas.